Глава 11. Открытие на основе птичьего помета
Предсказание Поппера о предсказателях. – Пуанкаре играет с бильярдными шарами. – Фон Хайеку можно быть непочтительным. – Предусмотрительные машины. – Пол Сэмюэлсон хочет от вас рациональности. – Остерегайтесь философа. – Требуйте каких-то определенностей.
Мы убедились в том, что а) мы склонны к "туннелированию" и "узкому" мышлению (эпистемическая самонадеянность); б) успешность наших предсказаний сильно завышена – многие уверены, что сумеют все предвидеть и просчитать, на самом же деле это не так.
Сейчас мы попробуем разобраться в том, что не принято афишировать: в структурных ограничениях нашей возможности предсказывать. Эти ограничения накладываются не человеческой природой, а природой самой этой деятельности – слишком сложной не только для нас, но и для любых инструментов, которые есть или когда-либо окажутся в нашем распоряжении. Отдельные Черные лебеди вечно будут неуловимы, значит, удач в прогнозировании нам не ждать.
Летом 1998 года я работал в одной европейской финансовой компании, которая чрезвычайно пеклась о своей репутации учреждения серьезного и прозорливого. Коммерческий отдел там состоял из пяти менеджеров, людей очень строгих (всегда, даже по пятницам, облаченных в темно-синие костюмы), которые все лето провели в заседаниях, разрабатывая "пятилетний план". Солидный должен был получиться документ, нечто вроде "руководства к действию" для фирмы. Пятилетний план? Для того, кто скептически относится к самой идее централизованного планирования, это абсолютная нелепость. Надо сказать, фирма развивалась естественно и спонтанно, все зависело не от решений начальства, а от конкретных действий работников. Ни для кого не было секретом, что начало самому прибыльному направлению их деятельности положил случайный звонок клиента, который попросил совершить неординарную финансовую операцию. В фирме вовремя сообразили, что можно создать отдел, который будет заниматься только такими операциями, раз они выгодны, и этот отдел быстро занял доминирующее место.
Менеджеры летали на встречи по всему миру: Барселона, Гонконг и так далее. Мили и мили словоблудия. Трудились в поте лица, разумеется, не высыпались. Чтобы быть начальником, особого ума не требуется, требуется некая харизма плюс умение изображать скуку и страшную занятость (по причине крайне напряженного графика работы). Добавьте к этому "обязанность" ходить по вечерам в оперу.
На встречах менеджеры устраивали мозговые штурмы – прения по поводу среднеотдаленного будущего: им требовалось "видеть перспективу". Но вскоре грянуло событие, не предусмотренное предыдущим пятилетним планом: Черный лебедь российского дефолта 1998 года и соответственно падение цен на латиноамериканских рынках долгосрочных кредитов. Дефолт оказался роковым: через месяц после утверждения чернового варианта нового плана пятилетки вся пятерка менеджеров оставила фирму – хотя обычно в компании крайне неохотно отпускали специалистов.
Но я уверен, что и сегодня их преемники потеют над очередным "пятилетним планом". Никакие уроки нам не впрок.
|